疫情下的理性反思：公司经营怎么做，才能撑过2020年？

2020-03-03 作者：加藤胜美   来源：润滑油情报网 网友评论 0 条

摘要：无止境地向上攀登是每个经营者的宿命。

编者按：网上有人说：“都知道万事开头难，但没想到2020这么难。”19年的贸易战带来的经济危机刚刚过去，在大家刚刚开始准备大干一场的时候，一场疫情席卷而来。

除了健康安全外，这场“危机”也给众多的企业带来了新的考验，如何在应对疫情的同时，做好公司的稳定和发展工作？经济下行期间，经营者要怎样做，才能保证公司稳步向前？历史上其他公司又是如何度过经济危机的……

如果你想了解这些问题，不妨去《创造京瓷的男人：稻盛和夫》这本书里找找答案，一起了解一下稻盛和夫先生是如何带领京瓷度过危机的。

经济下行，更要做好经营

1975年3月，为了适应市场需求、推进产品生产，稻盛决定成立新事业总部。

一直以来，工厂作为生产制造单位，在厂长的领导下，根据产品划分并设置独立核算的事业部门。生产技术是公司的强项，因此偏重于从现有技术出发，拓展新品开发，而营业部门却对生产一无所知。

于是，必须打通生产和营业两大部门，以市场为导向，事业总部充当领航员、指挥者的角色，引领各事业部门。那么，事业总部的部长绝非寻常之辈可以胜任。

“工薪阶层出身的社长，如果来自人事部门的话只懂人事，来自营业部门的话只懂营业，而中小企业的社长即便本身不是创办者，哪怕文科毕业，也能像生产部长一样说得头头是道。”

“我本人呢，是个技术员，但也不能不管营业。别说什么无酒不成交之类的鬼话，但一滴酒都不喝也能谈妥。做不到这些，就不是称职的经营管理者。”

营业生产制造、技术开发、劳务、财务等各职能部门无不是自己身体的组成部分，但也不可一个不落地乱抓一气，那样最终一无所成。

团结员工，步调一致

稻盛正追求这种平衡。

“如果有人认为，成本不可能一降再降，那必须反思过去的做法。这就是转换思路。十五六年下来，陈年污垢越积越多，而这就容易将事情复杂化，经商越简单越直接越好。”

为了公司在危机中生存，我们必须采取艰辛的发展方向，否则员工就无法生存下去。

公司上下必须悬起一颗心，捏着一把汗，严阵以待，但又不能缩手缩脚。

“我希望今年能够坚定信念，以破竹之势实现飞跃，否则是死路一条。”

为了应对危机，稻盛号召大家：

全体员工都是销售、总务、采购和生产。虽说经济不景气，但我们正在尝试新产品，所以发展的脚步并没有停止。

宗旨并不是支援营业，而是全员目标一致、思路统一，互相开展启蒙教育。

自已有所心得，还要为身边的人答疑解惑，不希望出现浑水摸鱼的人。

现如今，各家企业的经营管理者只图苟延残喘，无力求发展。

此刻，正是拉开企业差距的最佳时机。望能举全公司之力，共同奋斗!力不能及的人可以离开。

全体员工都是经营管理者，为公司经营管理而出力，这并不是要求你们为我卖命。

“本年度经营方针的重中之重是开发新产品、开拓新市场以及怎样才能快速投放市场。今年的京瓷不同以往，之前进军广泛的领域以多样的产品打天下。”

“而目前希望能多角度、全方位地维持企业稳定性，在此前提下推陈出新。”

向上攀登是每个经营者的宿命

1975年9月的中期决算(自那一年起每年一度决算)报告显示，效益大幅度提升。在战后这场最大的经济危机中，经济状况持续恶化，大型企业纷纷破产。

虽说如此，日本国内的彩电和计算机零件行业基本复苏，京瓷的C组件等出口形势也有所好转。

借向苏联出口价值22亿日元成套设备之东风，销售额实现13523亿日元(与前期相比增长549%)，税后利润达2607亿日元(同比增长754%)均创下新高。

经济萧条最具代表的兴人公司1在8月28日破产(战后最大的破产)9月的决算报告中，上市企业中三分之一出现赤字。

在这一阶段，无论长期还是短期来看，京瓷都是名副其实的“无借债经营。

当时，稻盛曾想去旁听京都大学的硕士课程，学习电子学、材料学、会计学等。过去他凭借无师自通的经验当统帅，而京瓷迅猛发展，早已今非昔比。

以前的土枪土炮换成了机关枪和坦克，说不定还要配备火箭炮。但也有人说，不懂那些新式武器的操作，土枪土炮凑合足矣。

稻盛认为：

现在的京瓷公司要求他加强专业素养，在此基础上进行规划和构想。为了成为世界一流的经营管理者，必须掌握这个时代最顶尖的学问。

那时，他43岁。但因过于繁忙，计划一直没有付诸实施。

这里必须指出的是，稻盛自身并不是渴望成为“世界一流的经营管理者”。京瓷从一家微不足道的街道工厂起步，自那时开始，重重责任意识的推动之下，稻盛走到了今天。

白手起家的小工厂如何维持下去，一股坚持不懈的意志力引领着他，来到了“世界一流”的高地。

而“世界一流”的高地意味着相应的责任意识也是“世界一流”。

因此，无止境地向上攀登是每个经营者的宿命。