这些年，很多投资上千万欲将后市场服务连锁店开遍中国的投资或创业者，但无一例外，他们都遇到了很大的困难，那么，解决方案在哪里？
贪大求全的人性基因
规模化的连锁与贪大求全的心理，不管在哪个行业都是有害的。细分才能标准化，标准化才能专业，专业才有价值，有价值才有可能有品牌，有品牌就有信任。逻辑很清楚，而且也不难理解，但人们在执行的时候，会不自觉的走入大而全的怪圈，会不自觉陷进“如果我的产品或服务不全，但客户需要怎么办？”的惯性思维。
有很多300平米的汽车服务连锁店，小到洗车、大到发动机大修都做。洗车的时候脏水横流，同时洗车工人的着装、服务都极为不专业，这样导致即使大修发动机是极其专业的师傅，车主也会对专业性打一个大问号。
就像在五星级酒店大堂卖包子，会让人感觉这包子是不是天价?或是感觉这酒店不是五星级的。这种上下通吃的产品和服务定位，对客户体验的影响是双向的。
低端客户觉得贵，高端客户觉得不够专业
相反，一些小而专的店面，活得相当不错，例如主攻高端汽车漆面和内饰美容的，主攻保养快修的，主攻钣喷，主攻音响或电器改装等都活得相当不错，有的经过几年甚至十几年的沉淀，有相对稳定的客户，已经有品牌附加值带来的溢价。
所以，对于汽车后市场的规模化连锁，需要与基因对抗，想给客户最全的产品和服务是可以理解的，但这会导致创业失败，真不是闹着玩的。追求大而全，就是所有失败的共性。
过于注重硬件
不要喜欢有形的东西，而忽视我们真正需要的无形的事物。
一个从零开始的，以规模化连锁为目标的服务企业，创业者会习惯性的把大部分时间用来落实有形的东西，忽视了更重要的、事关生死的事情，导致成功的概率大大下降。
如果将一千万现金给一个汽车后市场从业者，说要开设十家汽车服务连锁店，他一般会这样做：首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修，然后梳理流程、上架货品、定价、做营销，直至开门迎客。用最快的速度开了十家店，这些有形的开销可能占总投入的七八成，剩下的二三成资金用于后续的营运，这就是大多数在后市场实体创业者的做法。
而他们所忽略的，可能是最重要的：
与业务模型相适应的、高效的信息系统测试及应用；
店面营业效率需要的业务和市场定位；
内容列表样式；
人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型；
品牌营销实验并确定战略；
客服团队如何更深度支撑单店的业务的机制；
以纯粹实验为目的的测试店开发等等。
以上的成套体统才是连锁店持续经营并获利的保证，而不是硬件。因此要从零开办一个规模级的汽车服务连锁店，在系统不稳定的情况下开得越多，死得就越快。
正确的做法是先开设一到两家店，用八成的资金不计盈利的投入到这两家店，测试一个真正业务合理、流程通畅、效率够高、支撑有力的可规模复制连锁系统，这比一开始就投入十家店但粗放管理的连锁店，成功的机率会大大提高。
如前期开设300平米的实验店，规划了洗车、美容、快修、保养、大修等全套业务，通过较大营销的投入，在业务充分饱和的情况下，分析出现了什么情况，这些情况应该怎么解决。最后测试的结果是可能是：砍掉洗车会让客户满意度提高，店面形象也会有提升；保养的单位产值或许是最大的，而大修占用工位时间太长对门面来说不划算，有这些测试结果，就不难确定单店如何进行业务定位。
我们看到很多知名连锁品牌，如肯德基、麦当劳、SUBWAY、星巴克，除品牌价值之外，标准化流程和高效后台系统是快速复制且不变形的保证，这是一个品牌大厦的地基。有志做规模化连锁的后市场创业者，先打一个牢实的地基，虽然这个牢实的地基是看不到，但却是最最重要的。
过份注重高利润
当前进入后市场的创业者一般看中两个因素，一是市场规模够大，中国汽车保有量上亿辆，且还在不断增加；二是利润够高，零售利润一般有50%至数倍不等。
中国汽车后市场够大是共识，但高利润则可能是规模化连锁的隐患。因为不像奢侈品，如GUCCI或LV，有品牌在背书，其成本、价格、价值都是被基本认可的；后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的，这个高利润是不稳定的，因为信息不对称总有一天可能被打破，价值就有可能不被客户认可。这是潜在的隐患，因此创业者将高利润作为创业目的，是有风险的，是价值观的问题。
大修一台发动机可能有数千元的毛利，但付出的时间成本也会是数天甚至更久，维修风险比较大，消费频率低；而保养一台车可能就半个小时，利润较薄，风险也较低，消费频率高。综合以上因素，常规保养的综合利润，可能会比表面毛利比较高的发动机大修，更高更平稳。因此需要更加注重单位产值，不要被表现的高利润所迷惑。
而真正将一个连锁服务品牌永续经营，内在驱动力还是真正被客户认可的价值，将不理性高利润作为创业动机是很危险的。
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