一个好的管理者应该追求共识并努力预测未来吗？在斯坦福大学商学院的商业领导力教授威廉·巴尼特看来，不应该。不久前，他在商学院的一次讨论会上说：“人类害怕成为傻瓜，远甚于希望成为天才。”他表示，员工可能倾向于支持一致的观点，或者是害怕说出有争议的想法，不愿意冒着被人看成傻瓜的风险，而这有可能给企业带来糟糕的战略抉择。
巴尼特说，如果组织成员担心打破共识对他们的职业生涯不利，这就是一个你需要反思你的理念的迹象。去年年底，巴尼特教授在斯坦福商学院授课时分享了他对于管理和建立成功企业的一些见解，以下是他的主要观点。
第一 寻找傻瓜
天才会犯错误。巴尼特举例说，爱因斯坦的论文里就有算术错误，歌手鲍勃·迪伦也不是总能够弹准调子。但是，他们的天才举世公认。如果一个创意超出了常规，人们很容易忽视其中的天才之处。巴尼特认为：“如果你想找到天才，你就得寻找能够创造出‘愚蠢’的系统。”
巴尼特所说的“愚蠢”，指的是不能形成共识的创意。他认为，如果一家公司只认可循规蹈矩的想法，那么它就可能错失虽然不符合常规但具有潜在突破性的点子。
“如果你找到了能够创造‘愚蠢’的体制，就可能有机会发现天才。如果你的体制从来不做蠢事，就无法获得可以寻找到天才的方式。”
第二 求争论，不求共识
巴尼特说，当公司为了两种商业计划而出现争执时，同样也得避免追求一致意见：“在商业计划的竞争中，我想看到引发最大争论的那个计划。”例如，当欧文·雅各布斯在创办移动应用芯片生产商高通公司时，没有人认为可以靠充满争议的CDMA（码分多址）技术制造芯片。这是没有达成共识的点子和具有争议的商业计划，但它成功了。现在，CDMA是手机上所用的主要射频系统之一。
第三 回顾过去，把点点滴滴连起来
在2005年的斯坦福大学毕业典礼上，苹果公司的史蒂夫·乔布斯向斯坦福学生说了这句如今已经很出名的训诫。巴尼特在课上对这句话做了自己的诠释：“卓越的领导人懂得，他们的工作并不是了解未来，而是创造一个能够发现未来的系统。”巴尼特认为，把点滴连接起来（或者算出一项行动所有可能的结果）是解决组织运转不灵的药方。
第四 追求分歧——在需要的时候
在管理中追求分歧，也就是允许改革和采取缺乏可预见性地行动，通常是个好战略。对苹果来说，明显如此。而新加坡在鼓励变化的时候却加以限制。在20世纪90年代，新加坡鼓励街头音乐家创造类似于格林威治村（Greenwich Village）的反主流艺术氛围，但是，他们同时要求音乐家们穿着整洁，唱经过政府批准的歌曲。不出意外的，新加坡的努力以失败告终。巴尼特说：“你现在知道了，如果试图控制创新的过程，会发生什么。我们以为自己在提升平均水平，实际上却是在压制分歧。”
当然，在巴尼特看来，并不是所有环境都适合追求分歧。“比如和我同一个航班飞行的人，我希望他们与我同一时间起飞，在同一时间落地。”
第五 转向之前要三思
巴尼特指出，战略转向（pivoting）或者说从最初的战略急剧转变方向，在近些年来很流行。他开玩笑说：“年轻人时刻都在说‘转向’。秘诀就是你尝试做某事，不成功，于是你转向，就发财了。”但处理不好，战略转向可能会变成重大失误。“当根据你自认为成立的逻辑来看，你确实在走向失败，你肯定想做战略转向。但如果只想着结果，不考虑商业上的逻辑，你就需要在转向之前再好好想想。”
第六 当心误判
用数据测试一种战略，能够得到可行性信息，但也可能会导致误判。“误判为真可以自我纠偏，但误判为假却不行。如果得到误判为假，我就要转向，而且意识不到我最初其实是对的。如果误判为真，我就会再做一次，而最终发现错误。”巴尼特举例说，如果早期对高通公司使用CDMA技术被误判为不成功，而雅各布斯接受这个误判的话，他就可能采取另外一种不太成功的技术，也因此永远不会知道，高通押宝CDMA标准其实是正确的。
第七 找到你自己的领导方式
在我们的印象中，领导者多是强势、专业、掌控一切的形象，不管本人的性格和行事方式如何，似乎不如此就难以服众。但领导方式不止这一种，其实没必要强迫自己假装强势。而要找到适合自己的方式，前提就是要了解自己。
经过多年发展，顶级商学院在“硬技能”如会计、金融、市场营销等方面的课程大同小异，你可以学习任何所需的、最新的管理知识和技能，但如果你不知道用何种方式运用它们、规避自己的短处，技能并不能帮你多少。现实中不乏这样的例子，很多人在做自己和做“管理者”间摇摆不定，而扮演不真实的自己也难以取得下属的信任。
斯坦福很早就看到这一点，提供了诸如“人际互动（interpersonal dynamics）”，以及“Leading Your Life”、“Lives of Consequence”等跨学科课程，来帮助学生了解自己。
“人际互动”课为斯坦福所独有，90%以上学生都上过这门课。课上可以探讨任意话题，前提是每个人都必须坦诚，完全敞开自己。在商学院这样一个名利进阶的重要场所、在你未来的同事或对手面前展示自己，尤其是展示脆弱、挫折，需要极大的勇气，但因如此，你会得到平时无法获知的真相，比如你无意中的言行怎样伤害过别人、你看重的东西别人觉得可笑，等等。往往话到深处，几个人抱头痛哭。你也会深刻了解一个人的言行会对他人产生怎样的影响，学会不让情绪干扰判断，找到最合适自己的工作方式。
第八 “软技能”更重要
顶级商学院的区别体现在“软技能”的培养上，对斯坦福而言，重点如其院长Garth Saloner 所说：培养下一代企业领导人，要有效培养他们的沟通力、判断力、批判性思维等“软技能”。
在分析能力受重视的当下，判断力似乎被忽略。对个人而言，做判断时会面临很多干扰，如对事实的偏颇认知、过高估计自己、情绪变化等。对此，人们可能认为一台电脑可以更好地完成工作。但显然不是这样，能够做出严谨判断的事实很少能全部获得，而且管理者需要和人沟通，使工作更人性化、更可接受。
为此，斯坦福引入小型的批判性、分析性思维研讨会（Critical Analytical Thinking）。在教授的指导下，8个人的小组每周要围绕特定话题展开激烈辩论，辩论中他们都必须明确自己的立场——赞成或反对。同时，还要写一篇论文。在校友Max看来，这门像辩论赛一样的课，专门教学生怎样批判性思考和做判断。
同时，Garth Saloner认为“设计思维”正在成为潮流。在他看来，这是一种真正富于创造性的过程：先确定一种需求，然后快速原型设计，与客户共同协作来开发产品或满足客户的需求。
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