一年前，随着原油价格急剧下降，基础油价格大幅下降，最近几个月价格还进一步下沉，不少备受压力的润滑油经销商终于大大松了一口气。
导致原油价格从其2011-2014高位下降有几个因素，毫无疑问，像北美地区水力压裂法开采的新的原油供应，起了一定的影响作用，但是2015年美国大部分石油行业企业一直处于亏损状态。显然，还有很多根本的决定因素发生了变化。
整个大宗商品“超级周期”的结束，正预示着全球经济的疲软。
对经销商来说，原料价格的降低是显著的，但也是暂时的。经济放缓将持续更长的时间，对某些行业来说，这是毁灭性的。（“如果你压低我的油价，我不会马上反击你；但随后我会选择停业停工。”）那么，经济将如何发展，又该如何应对呢？
经济发展不连续性
自2008-2009年崩盘以来，世界经济年增长率约为3%以上。当雷曼兄弟倒下时，人们凝视着深渊，但似乎一切都会慢慢变好。中国经济突飞猛进，到2014年前年平均增长率接近9%，占全球经济增长的约三分之一。只是今年中国的经济增长放缓，增长率低于中国政府7%的“软着陆”目标。由于对债务和投资的过度依赖，中国经济中存在着严重的错位风险。
通过降低利率，其他新兴市场对全球经济增长的贡献率甚至超过了中国对全球经济增长的贡献率。但自2008以来，他们的债务也上升了，几乎达到了发达国家本身无法接受的水平。这些新兴市场的债务（大部分是以美元计价）将破坏他们的增长潜力，最终，美元利率会上升。
结论很简单：中国和其他新兴市场继续作为世界经济增长的火车头的作用正在减缓，同样地，其他相当的经济体也不能补上这个空缺。
因此，即使没有看到全球金融危机，几乎也可以确定一些市场经济发展将出现类似2009年的暴跌。
润滑油商受到挑战
对于润滑油经销商来说，经济下滑是正常的，但目前的混乱将加剧行业已经面临的挑战。它们包括：
4S店的损失
经过一轮爆发式增长后，全球汽车市场正陷入停滞。疲软的经济体已经促使俄罗斯和巴西的汽车销量今年分别下调三分之一和五分之一。其他地区的汽车销售也不同程度下降。即使在美国，也很难看到销售持续增长的趋势；而美国汽车销售80%依赖于信用贷款，这在许多其他市场也非常普遍。
预计随着利率上升，相关零配件市场销售将大幅下降。经销商的4S店车间在保修期内为新车提供服务，也为车间和润滑油商带来了高于平均水平的利润率。随着新车销量下滑，这几年的4S店的生意大幅下降。一个年度的汽车销售不佳将在多年的保修期内对4S店的生意带来影响。消费者信心指数一个小小的升跌都可能造成汽车销售及相关业务的衰退倒闭。
信奉“为我服务”
随着润滑油成为一项越来越多的商对商（B2B）的交易，依靠消费者拉动润滑油品牌更加困难。越来越少的人选择自己换机油或以任何方式动手为自己的车辆服务。在许多欧洲市场，DIY换机油已成为过去；在整个欧盟地区，“为我服务”换油的市场份额接近70%。在许多不成熟的市场中，这一比例还要更高。这意味着，当谈到选择油，最重要的关系是品牌与汽修车间的关系而不是品牌与车主的关系。
危机逼近眼前
在经济困难时期的突出现象是，更多的车主不愿意对自己的车辆进行任何投入；在成熟的市场，更多的消费者甚至选择不拥有自己的车。租车是行之有效的，而按小时租车正变得越来越流行。新一代人发现其他消费方式更有趣。对于他们，在拥挤的城市环境中，自己的车就是一个昂贵的麻烦，而租金和债务必须先行支付。经济艰难时期会快速提升消费者对这种非私有制消费方式的青睐程度，并把汽车相关消费推向商对商（B2B）关系。
商业化悄然蔓延
日益强大的商对商（B2B）客户关系，如快捷保养店，将寻找他们购买的润滑油最佳选择。虽然过去他们把产品质量、品牌和服务放在首位，但今天他们把这些视为基本要求。当大多数供应商在合同包框架内都提供免费库存商品时，为什么不呢？营销挑战越来越多的是要避免纯粹以价格为基础的卖点。随着消费者倾向于更长的换油间隔，收入下降会促使商务客户与润滑油商之间的谈判更为白热化。
边际利润压缩的威胁
在基础油价格开始下降之前，质量差异缩小，尤其Ⅰ类和Ⅱ类基础油之间。目前Ⅲ类基础油已经占基础油总供应量的12%以上，随着技术提升，供应量几年后还有望提高。具有讽刺意味的是，随着Ⅰ类基础油炼厂的倒闭，光亮油和蜡的供应将面临挑战。因为需求持续低迷，更多的Ⅰ类基础油炼厂还将陆续倒闭。
从产品的角度来看，丰富的优质原料将降低潜在的新进者进入溢价市场的门槛。对生产企业来说，保有或开拓市场压力将远超过获得原料的压力，而营销能力将是至关重要的。
这是否意味着我们正走向一场危机？是的，危险逼近眼前，管理团队确实需要面对一些令人不安的潜在风险。例如，如果2009年崩盘再现该怎么办？届时可能面临：企业所在的地区经济下跌5%，如德国和土耳其；或者润滑油需求下降13%，如法国（还有许多其他国家）；或者汽车销售下降30%，如墨西哥。
如果市场重组意味着少数商对商（B2B）客户占公司销售额的大部分，或基础油失衡让新的竞争者进入到公司的核心市场，又该怎么办？如果所有这些都发生在同一时间，那将会成为一场经济危机吗？
行业的战略反应
即使有可能发生经济危机，问题还没有从根本上改变。因此，行业的战略反应应该是相同的。拯救的道路意味着回答简单的问题：“我们应该如何定位？”，以及“我们应该如何竞争？”
我们应该如何定位？选择目标服务市场不仅仅是一个“这个国家好，那个国家不好”的问题。即使在同一经济体中，也会有赢家和输家。服务于实际的客户，而不是一般的市场，必须深入详细了解和寻找机会点，比如中国相关和商品相关贸易。要确定定位于价值链中的哪一处，我们必须问利润实际来自于哪里。如果原料市场供大于求，是否必须自己生产？要当经销商还是独立供应商？即使在一个核心市场，也要考虑是否采用中介服务。
我们应该如何竞争？趋势告诉我们，既要磨练我们的商对商（B2B）营销技能，还要通过为终端客户提供服务的销售点来平衡和他们之间的关系。不仅要从可以满足所有的“许可证经营”条件的地方开拓业务，还要从可以提供增值服务和稳固合作关系的地方寻求商机。在商品化市场中，成功的经营者避免以纯粹的价格战略争夺市场；成功者只在他们具备优势的市场参与竞争。
化危机为机遇
聪明的经营者会利用原料成本下降带来的喘息空间来为自己的中期发展做好定位和准备。要知道，不久之后大部分企业的利润率必将缩小，并对企业中自身所期待和客户所需要的产品构成提出挑战。壳牌最近决定放弃其在中国统一公司的75%份额，并只保留其在日本昭和壳牌2%的份额然后把剩下的全部卖给了出光公司。相比之下，专业运营商福斯已经在斯堪的纳维亚购入资产。
这两个动作都是具有战略意义。股东们可以表扬壳牌强化企业焦点的努力，也可以感谢福斯继续扩大了表现出色的核心业务。也许宣布的交易只是潜在交易很小的一部分，肯定还有众多的目前正在考虑中合并和收购的可能性。低油价时代可能会带来巨大挑战，也可能带来机会。如果经济环境变得更加艰难，可以确信，聪明的经营者不会浪费任何一个有利可图的“危机”。
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