近日，有分析机构称步步高集团作为首创O+O战略的实体零售企业，虽然公司业绩因转型投入而遭遇短期阵痛，但战略执行效果已初显。由于战略执行已经变得越来越复杂，它对于组织的成功也越来越关键，本文便重点介绍Cognizant公司推出的Strategic Execution Framework®，意在帮助企业了解让战略的制定（思考）与战略的执行（行动）保持一致的六种能力。
在接下来的十年中，公司将越来越需要把重心从战略定义（“思考”）向战略执行（“行动”）转移。定义一个战略本身会成为一项越来越普遍的活动，而执行战略却会变得更加复杂，时间限制更多，对于组织的成功也更加关键。在我们看来，这种转变会大大提高战略执行的失败几率，内外部业务环境的关键节点会因为以下三种因素的综合作用而承受更大的压力：
在如今这个相互关联的世界中，实现战略的复杂度越来越高。
为了有效竞争而需要进行的转型变革的量级。
组织会由于要以更快的节奏取得所预期的成果而承受越来越大的压力。
以此为前提，在接下来的十年间，最成功的公司将会在制定战略时注意权衡这三方面的因素，避免给组织带来太大的压力，从而在战略执行方面超过竞争对手。
有鉴于此，组织该如何在下一个十年间结合自身的特质，做这方面的领跑者呢？
战略执行框架(Strategic Execution Framework)便是这样一种模型，旨在帮助你全面了解六种重要能力（统称为INVEST能力）之间的相互关系，你可以借此应对战略执行方面的挑战。当这些能力相互作用时产生的是良性的反应时，它们就能够推动高效的战略制定和执行（参见下图），从而帮助企业形成竞争优势。
战略执行框架
理解INVEST能力的意义
战略执行框架的模型有助于企业参考六种重要的能力，让战略的制定（思考）与战略的执行（行动）保持一致。这六种能力本身也必须保持协调，统一发挥作用，从而高效地执行战略。下面就是INVEST能力的定义。
构思(Ideation)：该如何以目的、身份和长期意义的形式来解释业务的基本原理？
本质(Nature)：组织在文化和架构方面有哪些独特的特征？
愿景(Vision)：业务在目标和指标方面的主要衡量方式是什么？
发动(Engagement)：战略是如何以业务方案组合的形式实现愿景的？
综合(Synthesis)：该组合是以什么架构综合项目集并在项目集中包含项目的？
转换(Transition)：我们该怎么将“改变企业”项目转换为“运作企业”的经营活动？
那么组织该如何运用战略执行框架来增加成功执行的几率？
我们已经开发出了一种诊断方法，能够快速评估企业各项INVEST能力的强弱，并给予评分。这种诊断方法能通过网上自我评估或以访问和工作坊的形式进行。
一旦完成了最初的诊断，组织便能更详细地评估INVEST能力（而且更重要的是，两者之间的“连接节点”），从而找出能够切实进行改善之处，让系统能够作为一个整体发挥作用。这些改善通常旨在支持当前“正在进行中的”项目，从而降低风险。
这个阶段的一个关键元素是客观地排定各项工作的优先顺序，从而平衡组合，以实现明确的目标。总部位于德国的全球企业集团审核了一个价值4亿美元的业务项目组合，并通过名为“RED”（重定向、结束或推迟项目，redirecting, ending or deferring
initiatives)的流程找出了可能节省8,000万美元成本的机会。遗憾的是，由于该公司不能放弃正在进行但将要失败（以及某些情况下已经失败）的项目，实际只节省了2,500万美元。更重要的是，如果能全面按照RED的做法，本该能释放组织在注定失败的项目中被占用的大量能力。
此外，有些锐意进取的企业开始使用战略执行框架来寻找机会，改善自身能力，以确保未来的战略执行项目能更高效地完成。例如，一家大型的美国零售商发现自己需要在三年的时间里培养出战略项目管理能力。尽管该公司用于单个项目中的技能很强，但只有具备这种能力，才能支持越来越多的、其当前“综合”能力无法完成的复杂项目集。这家零售商现在正在调查项目组合以及项目集管理即服务(PMaaS)，从而通过第三方合作者更快地培养能力，并且在全球范围内完成项目。
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